„Wir Swietelskys haben über alle Länder hinweg mehr gemeinsam, als wir glauben möchten.“

Aber sehr gerne! In diesem Bereich dürfen wir uns mit der allerwichtigsten Ressource unseres Unternehmens befassen, nämlich dem Menschen – oder anders gesagt: mit allen derzeitigen und auch zukünftigen Swietelskys. In den Zuständigkeitsbereich von Human Resources, kurz auch HR genannt, fallen alle Maßnahmen, die dafür gedacht sind, dass sich Menschen für SWIETELSKY als Arbeitgeber entscheiden – und dass sie sich hier top motiviert engagieren und ihr volles persönliches Leistungspotenzial entfalten können.

Bei entsprechendem Einfallsreichtum kann dieser Bereich wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen und ein sehr breites Aufgabengebiet umfassen: Ausgehend vom Employer Branding, mit dem wir uns als attrak­tive Arbeitgebermarke positionieren, über das Recruiting, das alle Prozesse unserer qualifizierten Mitarbeitersuche und Personalbeschaffung umfasst, bis zur kontinuierlichen Personal- und Organisationsentwicklung, bei der wir laufend bemüht sind, bei unseren Mitarbeiterthemen und Strukturen noch besser zu werden.

Weil wir in allen Ländern und Unternehmen der SWIETELSKY-Gruppe diesbezüglich vor ähnlichen Herausforderungen stehen und daher im Interesse von Effizienz und Einheitlichkeit nicht unendlich oft das Rad neu erfinden sollten. Vielmehr müssen wir die HR-Intelligenz unseres Konzerns bündeln und die daraus entstehenden Arbeitsergebnisse allen Einheiten in unserer Unternehmensgruppe länderübergreifend gleichermaßen zur Verfügung stellen. Deshalb freue ich mich besonders darauf, auch aus weniger zentralen Bereichen unseres Konzerns zahlreiche gute Ideen in unsere Mitte zu holen und in zukunftsweisende Lösungen für alle umzusetzen.

Denn aus unseren umliegenden Länderorganisationen kommen in der HR-Arbeit oft brillante Ideen, die in unserer Konzernmutter bisher noch nicht ausreichend Gehör gefunden haben. Umgekehrt sind wir in der Swietelsky AG in manchen Bereichen unserer HR-Entwicklung schon weiter fortgeschritten, wovon wiederum kleine und mittlere Tochterunternehmen im In- und Ausland noch mehr profitieren werden. Von dieser Zentralisierung erwarten wir uns daher noch mehr gemeinsamen Austausch an guten Ideen, gebün­deltes HR-Know-how und zugleich noch klarere und effizientere gemeinsame HR-Standards für uns alle.

In all diesen Ländern haben wir es erstens mit unterschiedlichen rechtlichen Voraussetzungen zu tun, zweitens mit marktorientierten Unterschie­den und drittens mit kulturellen Besonderheiten. Das ändert aber nichts daran, dass wir überall die gleichen Ziele und Herausforderungen teilen. Der Arbeitskräftemangel ist beispielsweise in all unseren Ländern ähnlich ausgeprägt. Die Demografie ist ähnlich und auch die Bedürfnisse der Arbeitnehmer/innen sind ihrem Wesen nach nicht sehr unterschiedlich: Es geht um Wertschät­zung, faire Bezahlung, das Eingehen auf individuelle Bedürfnisse, das Erreichen persönlicher Karriereträume, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Förderung von Frauen in technischen Berufen und die bedürfnisgerechte Beschäftigung älterer Arbeitnehmer/innen.

Nicht zuletzt haben wir es auch überall mit dem gleichen Set an Funktionen, Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten zu tun. Und last but not least: Wir sind alle in Europa in der gleichen fundamentalen Kultur- und Wertegemeinschaft ver­ankert. Bei allem Respekt für die Vielfalt der Nationen haben wir deshalb über alle Länder hinweg sehr viel mehr gemeinsam, als wir gelegentlich glauben möchten. Entlang dieser Gemeinsamkeiten werden wir unsere Ziele verfolgen und Maßnahmen entwickeln, die natürlich nur dann etwas taugen, wenn sie auch rechtliche, marktorientierte und kulturelle Unterschiede berücksichtigen.

Denken wir etwa an die Frage, wie wir interessierte Kandidatinnen und Kandidaten für SWIETELSKY als Arbeitgeber begeistern können. Neumodisch spricht man hier auch vom „Employ­er Branding“. Wir entwickeln dazu gemeinsam effiziente Maßnahmen zur Präsentation des Unternehmens und eine wirklich ausgeklügelte Mechanik, mit der es uns gelingt, sehr verschie­dene Zielgruppen individuell – online und analog – anzusprechen und zu überzeugen. In der anfänglichen Konzeption arbeiten wir mit geteilten Ressourcen und Know-how Erfolg versprechende Lösungen aus. Anschließend werden diese Lösungen von den HR-Teams in den Ländern auf jeweils unterschiedliche Marktgegebenheiten angepasst.

So entsteht mit geringstmöglichem Ressour­cenaufwand eine für alle Teile der Organisation vor­teilhafte Lösung. Das Gegenteil davon wäre, in allen Ländern und Tochterunternehmen voneinander unabhängig und mit jeweils unzurei­­chen­­den Ressourcen nach Insellösungen zu suchen, deren Wirkung am Ende verpufft.

Ich möchte ein ganz pragmatisches Beispiel aus dem Schulungswesen anführen: Viele namhafte digitale On-Demand-Schulungsangebote exter­ner Anbieter haben Kontingentpreise. Je größer das Kontingent, desto kleiner der Preis für die einzelnen User/innen. Das ist nur ein Beispiel für zahlreiche mögliche Rahmenverträge, in denen ein erheblicher Effizienzgewinn steckt. Auch bei Prä­senzschulun­gen muss man daran denken, dass wir in Österreich Dutzende Schulungen bedürfnisgerecht konzipiert und in der Mutterge­sellschaft eingeführt haben. Es ist an der Zeit, dass von dieser Grundlagenarbeit auch beispielsweise deutsche Einheiten besser profitieren, zumal es hier nicht einmal Sprachunterschiede gibt.

Auch in der Digitalisierung unserer Prozesse liegt enormes Synergiepotenzial. Wir haben in Österreich vor einem Jahr eine neue Recruiting-Software eingeführt und mittlerweile erheblich weiterentwickelt. Seit Jahresbeginn wird sie in Deutschland ausgerollt, und nun beginnen wir damit, eine Ausrollung der gleichen international angebotenen Software in Ungarn und der Tschechischen Republik zu prüfen. Ich brauche sicher nicht zu erklären, was es an Ressourcenaufwand bedeuten würde, wenn man diesen Entwicklungsaufwand in allen Ländern gesondert betreiben müsste. Und so könnte ich noch lange weitermachen und zahlreiche Beispiele anführen, wie eine internationale Zusammenarbeit zu mehr Qualität und Effizienz führen kann. So ähnlich verhält es sich natürlich auch in anderen zentralen Bereichen. HR ist ja nur einer von mehreren künftig zentral gesteuerten Konzernbereichen.

Ja, die gibt es natürlich auch. Neben individuel­len Prämien möchte die Unternehmensgruppe SWIETELSKY ihren Mitarbeiterinnen und Mit­arbeitern optionale Anreizmodelle bieten, sogenannte Incentives. Gemeint sind beispielsweise Einkaufsvorteile, günstige Versicherungsleistun­gen, ein E-Bike-Leasing-Modell und vieles mehr. Wir tun das, um unseren Kolleginnen und Kollegen Ein­kaufsvorteile oder steuerliche Vorteile weiterzugeben und/oder einen Nutzen für Umwelt, Klima und betriebliche Gesundheit zu stiften. Dieses Ziel haben wir natürlich in all unseren Konzernländern. Weil aber die rechtlichen Rahmenbedingungen und auch die Bedingungen der dafür notwendigen Geschäftspartner von Land zu Land unterschiedlich sind, können wir nicht in jedem Land die gleichen Incentives anbieten. Nichtsdestotrotz sind unser Anspruch und unsere Ziele als SWIETELSKY überall die gleichen. Die Methoden, wie wir diese Ziele erreichen, können sich gelegentlich unterscheiden. Aber auch hinsichtlich gemeinsamer Ziele braucht es eine gute internationale Abstim­mung und das Engagement aller nationaler HR-Teams.

Damit werden die Voraussetzungen für moderne HR-Arbeit gelegt. Alle Funktionen im Konzern sind nun international einheitlich definiert und beschrieben, damit sind alle Zielgruppen in der Personalentwicklung adressierbar. Alle Führungskräfte im Unternehmen sind transparent über ihre Tätigkeiten, Voraussetzungen, formalen Erfordernisse, Berichtswege und sachlichen Messpunkte informiert. Wir können unsere Personal- und Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen darauf ausrichten. Karrieren bei SWIETELSKY werden damit plan- und gestaltbar. Für Fachkräfte ohne Personalverantwortung wurde ein Karriereweg von der Assistentin über den Spezialisten und die Expertin bis hin zum Senior Experten geschaffen. Das eröffnet eine Fülle von Möglichkeiten, von denen das Unternehmen über Jahre hinweg im­mer stärker profitieren wird.

Wir Swietelskys bleiben Wir Swietelskys. Das Unternehmen verändert nicht seine Identität. Es zeigt sich aber so, wie es heute ist: vielfältiger, breiter, internationaler und moderner als je zuvor. Wir schaffen es nun, sehr verschiedene Zielgrup­pen von Facharbeiterinnen und Facharbeitern über den technischen und prozessgestaltenden Mittelbau bis zu höchstqualifizierten Führungskräften individuell anzusprechen und zu über­zeugen. Dafür verwenden wir online die modernsten Methoden aus dem Performance Marketing und stellen eine kontinuierliche, datenbasierte Optimierung der Maßnahmen sicher. Damit verbunden ist auch die vollständige und konzernweit durchgängige Digitalisierung des Recruiting-Prozesses von der Ausschreibung über die Behandlung eingehender Bewerbungen, deren Bewertungs- und Rückmeldemanagement bis zur Ausfertigung des Dienstvertrages.

Die Ausrollung in allen Ländern wird eine erhebliche Herausforderung, erfolgt daher in mehreren Schritten und wird voraussichtlich bis Ende 2024 abgeschlossen sein. Bei all diesen Anstrengungen darf man aber eines nicht vergessen: Nichts ist wertvoller als die Loyalität und Unterstützung unserer eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wie diese in ihrem Umfeld über SWIETELSKY sprechen, hat den größten Einfluss auf unser Image als Arbeitgeber. Die bedeutendste gemeinsame Aufgabe aller Führungskräfte ist es daher, sicherzustellen, dass alle Swietelskys erfüllt arbeiten, im Job zufrieden sind und ein glückliches Leben führen können. Das dürfen wir nicht aus den Augen verlieren – und das hat SWIETELS­KY immer schon ausgemacht.