Wie sich große Unternehmen stabil und zugleich agil aufstellen, um bei Kunden und Mitarbeitern Erfolg zu haben? Antworten gibt’s in der großen Nachlese zu den Keynotes und Paneldebatten auf SWIETELSKYS unternehmensinterner Kongressveranstaltung DIALOG.FORUM.
Mit dem Slogan „SWIETELSKY – baut auf Ideen“ gibt das Unternehmen seinen Kunden ein Versprechen: Sie können sich darauf verlassen, auf den innovativen Leuchtturm der Branche zu setzen. Dieses Versprechen muss jeden Tag aufs Neue eingelöst werden. Dazu braucht es vor allem den Blick auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wertvollste Ressource für Ideen, aber auch die Auseinandersetzung mit Expertisen außerhalb des Unternehmens. So lud die Swietelsky AG im Rahmen ihrer Kongressveranstaltung DIALOG. FORUM am 10. Juni 2022 Persönlichkeiten ein, „die mit ihrer Erfahrung und Kompetenz unsere Organisation befruchten können“, erklärte Vorstandsvorsitzender Karl Weidlinger in seiner Eröffnungsrede. Es ging darum, sich mit den großen Herausforderungen unserer Zeit auseinanderzusetzen. Programmschwerpunkte bildeten die vier Eckpfeiler der Nachhaltigkeitsstrategie von SWIETELSKY: „Innovation“, „Ökologie“, „Fairness“ und „Miteinander“.
Innovation (Teil 1):
„Das Marktumfeld wird immer dynamischer“
Im Rahmen von Keynotes und Paneldiskussionen traten insgesamt sechzehn Speaker auf. Den Anfang machte Nils Dülfer, Managing Director des Innovationskompetenzzentrums IMP³ROVE von der internationalen Topmanagement-Beratungsfirma KEARNEY. Er beschäftigte sich in seiner Keynote mit der Frage, wie man ein Innovationsklima in Unternehmen schaffen kann. Dafür müsse man zuerst die Frage beantworten, was denn eigentlich eine Innovation sei. Nicht zwangsläufig etwas, das neu für die Welt ist, sondern neu für die Industrie oder neu für das Unternehmen selbst, meinte Dülfer. Man denke an das iPhone. Touchscreens gab es schon in den Neunzigerjahren, auch internetverbundene Handys gab es bereits davor. Apple habe es verstanden, viele Jahre später diese Dinge zu einem neuen System zu verbinden und eine ganz neue User-Erfahrung geschaffen. Man sollte sich also regelmäßig die Frage stellen, wie man die Dinge miteinander verknüpfen kann und damit Mehrwert schafft.
Treiber für Innovationen gebe es viele: Seien es der Klimawandel, die Ressourcenverknappung, ansteigende Forschungsquoten, neue Regulatorik, Technologien wie Robotik oder 3-D-Druck und auch neue Kundenanforderungen. Das Umfeld werde immer dynamischer und die Frage laute: Wie gehe ich damit um? Es habe fünfzig Jahre gedauert, bis fünfzig Prozent der Amerikaner ein Telefon hatten. Es habe weiters nur zehn Jahre gedauert, bis fünfzig Prozent der Amerikaner Zugang zu einem Handy hatten, und nur fünf Jahre, bis fünfzig Prozent der Amerikaner ein Smartphone hatten. Innovationen kämen schneller und mit einer höheren Dichte. Für große Unternehmen gehe es darum, effizient und stabil in den Kernmärkten zu sein und andererseits sich auch explorativ und hochgradig flexibel aufzustellen. Das sei eine Herausforderung, aber nicht zwingend ein Widerspruch. Nils Dülfer lieferte in seinem Redebeitrag zahlreiche Vorschläge, wie das Kunststück gelingen kann, dass große Unternehmen zu „tanzenden Elefanten“ werden. Dieses Bild, das Dülfer bemüht hat, ist auch für den weiteren Verlauf der Veranstaltung prägend gewesen.
Innovation (Teil 2):
„Mutig sein und Spaß am Ausprobieren entwickeln“
Die zweite Keynote zum Themenschwerpunkt „Innovation“ lieferte Bauexperte Wolfgang Kradischnig, Geschäftsführer und Miteigentümer der Delta Holding. Er hob eingangs die Bedeutung von Personen hervor, die im Unternehmen für Innovation stehen. Führungskräfte mit Leadership-Qualitäten seien gefragter als je zuvor. Es brauche Vorbilder in fachlichem, ethischem und moralischem Sinn.
Menschen sollten sich nicht auf Hierarchien aufhängen, sondern durch Vorbild führen.“ Wichtig sei auch die Balance zwischen Selbstbestimmung und Zugehörigkeit. „Wir wollen dazugehören, Teil einer sozialen Gemeinschaft sein und bei alldem trotzdem die nötige Freiheit haben, uns selbst entwickeln und unseren eigenen Weg gehen zu können“, meint Kradischnig. Gerade darin liege eine schwierige Aufgabe für Leader, nämlich zu erkennen, dass in der Unterschiedlichkeit der Menschen eine Stärke liegt. Unternehmen, die es in Zukunft schaffen, bei hoher Diversität trotzdem ein Gefühl der Zusammengehörigkeit zu kreieren, werden erfolgreich sein. Langfristig sei es wichtig, auf Ausbildung und Weiterbildung zu setzen und seine Leader selbst zu entwickeln. SWIETELSKY sei hier in der Jugendausbildung, aber auch in der Führungskräfteausbildung innerhalb der Branche ein Vorbild. Großen Wert maß der DELTA-Geschäftsführer auch dem Lean Management als methodenorientiertes System bei, in dem gerade für die Baubranche viele Lösungen steckten. Ideen zu sammeln sei das eine, Innovationen, also die Ideen umzusetzen, noch viel wichtiger. Mitarbeiter müssten dabei begleitet werden, um ihre Ideen auf den Boden der Realität bringen zu können. Das müsse gezielt unterstützt werden. Oft seien die vielen kleinen Verbesserungen das, worauf wir bauen können. „Es geht darum, das Arbeiten etwas leichter zu machen, die Kommunikation zu verbessern, es müssen nicht immer die großen fundamentalen und disruptiven Errungenschaften sein.“ Dafür brauche es eine Innovationskultur mit verschiedenen Merkmalen. Menschen müssten mutig sein, neue Schritte zu gehen, was nur eine reife Art, mit Fehlern umzugehen, sicherstellen könne. „Um mutig zu sein und Spaß am Ausprobieren zu entwickeln, muss ich mich auch sicher fühlen“, betont Kradischnig. Darüber hinaus beschäftigte er sich in seinem Vortrag auch mit der Bedeutung von Building Information Modeling für Innovationen in der Bauwirtschaft sowie mit den Bereichen der Materialinnovationen und der Digitalisierung von Gebäuden im Sinne von Smart Buildings.
Ökologie (Teil 1):
Der Kraftakt der Klimawende
Dr. Jürgen Schneider ist Sektionschef im Bundesministerium für Klimaschutz, Umwelt, Energie, Mobilität und Innovation. In seiner Keynote erinnerte er an das große gesellschaftspolitische und mediale Diskursthema unserer Zeit, bevor uns die Coronakrise kalt erwischt hatte. Das war die Klimakrise. Damals hatte eine neue EU-Kommission den Green Deal verkündet und europäische Staats- und Regierungschefs hatten sich darauf verständigt, dass Europa bis 2050 klimaneutral sein soll. Diese Beschlüsse seien zustande gekommen, weil sich die Erkenntnis durchgesetzt habe, die Klimakrise zu bekämpfen sei aus ökologischer, ökonomischer und sozialer Sicht erfolgversprechender, als sie auszusitzen. Eine schnelle Transformation sei billiger, intelligenter und besser, als mit den Folgen eines unkontrollierten Klimawandels zurechtzukommen. Nun gehe die Klimakrise weiter und die physikalischen Grundlagen blieben die gleichen. Erneut sehr abrupt sei die Ukraine-Krise über uns hereingebrochen, was aufgrund der starken Abhängigkeit der Wirtschaft von russischen Gaslieferungen zu bekanntermaßen heftigen Turbulenzen geführt habe. Erdgas sei nunmehr weder sicher noch billig, meinte Schneider und verwies auf die enormen Preissprünge der letzten Wochen und Monate. Das werde sich nicht rasch ändern und daher habe die Bundesregierung zahlreiche Maßnahmen ergriffen, um für größtmöglichen Ausgleich zu sorgen: „Die Elektrizitätsabgabe wurde auf ein Zehntel gesenkt, den Ökostromförderbeitrag und die Ökostromförderpauschale zahlt niemand mehr, die Erdgasabgabe wurde auf das EU-rechtliche Minimum gesetzt, es gibt den Energiescheck und wir sind noch nicht am Ende der Fahnenstange“, betonte Schneider. Das Grundproblem sei, dass sich der Gaspreis auf die Preise anderer Energieträger umwälze. Wie lange überhaupt noch Gas geliefert werde, scheine auch unklar. Schneider ging daher auf die Bemühungen zur Beibehaltung der Versorgungssicherheit ein: „Unser großer Vorteil ist, dass wir in Österreich einen ganzen Jahresverbrauch theoretisch einspeichern können.“ Mit enormen Kosten werde nun versucht, diese Speicher zu füllen, und Schneider zählte zahlreiche Maßnahmen auf, die große industrielle Gasverbraucher in die Lage versetzen, eigene Speicher zu befüllen. In letzter Konsequenz brauche es auch Energielenkungsmaßnahmen und schlussendlich Verbrauchsreduktion sowie Rationierung. Mit großzügigen Förderungen der öffentlichen Hand gelte es nun, ein Verbot von Öl und Gas bei Neubauten umzusetzen und Anreize für den Umstieg zu schaffen. Der limitierende Faktor dabei seien weniger die Förderungen als die Verfügbarkeit von Installateuren. Das Erneuerbarenausbaugesetz werde jedenfalls bewirken, dass wir bilanziell 2030 hundert Prozent Strom aus erneuerbaren Quellen nützen, wenngleich Gaskraftwerke darüber hinaus noch als Backup bestehen bleiben müssten, nämlich „für Zeiten, in denen kein Wind weht und keine Sonne scheint“. Im Hinblick auf die Industrie gelte es, so betonte Schneider, übergangsweise Mehrkosten abzufedern, wenn sie mit einem klaren Bekenntnis zu klimafreundlichen Umstellungsmaßnahmen verbunden seien. Als Beispiel hierfür verwies er auf die VOEST und deren teuren übergangsweise elektrischen Hochofenbetrieb, bevor man schlussendlich auf Wasserstoff als Energieträger umsteigen können werde.
Ökologie (Teil 2):
Der lange Weg vom Billigst- zum Bestbieterprinzip
Auf die Keynote folgte eine Podiumsdiskussion unter der Leitung des Journalisten Peter Schöndorfer. SWIETELSKY-Vorstand Peter Gal betonte dabei, dass man es sich als Bauwirtschaft zu einfach mache, wenn man sich als bloßer Ausführer von Kundenwünschen betrachte. Im Gegenteil sei man gefordert, in der Zusammenarbeit mit Planern und Auftraggebern Innovationen bei Baustoffen und Prozessen zu fördern und dem Kunden auch klarzumachen, dass sich klimabewusste Ausführungen langfristig bezahlt machen können, sowohl ökonomisch als auch ökologisch. Außerdem sehe er eine Verpflichtung, bei den unternehmenseigenen Prozessen weiter zu optimieren, beispielsweise beim Materialverbrauch oder bei den Transporten.
Gal forderte aber auch ein Umdenken auf Seite der Auftraggeber. Im Wettbewerb bei Ausschreibungen sollte nicht der Preis in letzter Konsequenz das einzige Kriterium sein. Im Mittelpunkt müsse eine ideale Kollaboration zwischen Auftraggeber, Planer und Bauausführer im Sinne des Gesamtprojektes über dessen Lebensdauer stehen. Robert Lechner, Vorstand der ÖGNB und Leiter des Österreichischen Ökologieinstituts pflichtete Gal bei: „Auch wenn manchmal Bestbieterprinzip draufsteht, läuft es zu oft auf ein Billigstbieterprinzip hinaus.“ Da müsse auch die öffentliche Hand in die Pflicht genommen werden. Mit Vorlage der Taxonomie erwarte er sich neue legistische Rahmenbedingungen, die leider noch etwas Zeit bräuchten, „um in die Gänge zu kommen“. Die Transformation gehe jedenfalls aktuell zu zaghaft voran. „Wir brauchen Menschen mit Leidenschaft, die das Thema vorantreiben“, so Lechner. Christian Peer vom futurelab der TU Wien war viele Jahre auf Auftraggeberseite in der Stadt Wien unterwegs. Er ist überzeugt, dass sich die Stadtentwicklung in einer enormen Transformation befindet. Wer sich diesen Themen stellte, werde auf der Gewinnerseite landen. Vor zehn Jahren sei der entscheidende Faktor in der Stadtentwicklung das Bevölkerungswachstum gewesen. Heute blickte man nicht auf die Bevölkerungsentwicklung, sondern auf das CO2 -Budget, das noch übrig sei. Im Hinblick auf die Mobilität der Zukunft plädierte Peter Gal dafür, den Transport zu ökologisieren. Das gehe nicht nur mit Elektrifizierung. Wir müssen den grenzüberschreitenden Bahnverkehr von seinen rechtlichen und organisatorischen Barrieren befreien. „Solange wir immer achtzig Kilogramm ,Mensch‘ mit bis zu zwei Tonnen ,Auto‘ transportieren, sind wir auf einem Irrweg.“
Sektionschef Jürgen Schneider pflichtete ihm bei. Es gelte, traditionell enorme Investitionen in das Straßennetz schrittweise auf die Schiene umzuleiten: „Wir müssen die Transformation so ökonomisch und sozial verträglich wie möglich, aber auch so schnell wie möglich hinbekommen.“ Robert Lechner wies darauf hin, dass es auf diese Herausforderungen keine einfachen Antworten gebe. Es ginge seiner Ansicht nach nicht darum, alle Baustoffe durch Holz zu ersetzen, weil das natürlich nicht sinnvoll sei. Man müsse jetzt strategisch kluge Entscheidungen treffen. „Mit Gas soll man beispielsweise nicht Wasser auf fünfzig Grad erwärmen, sondern viel eher Hochtemperaturhochöfen beheizen. Wir müssen die unterschiedlichen Technologien nützen und sie entsprechend ihrer Stärken einsetzen“, so Lechner. Um das tun zu können, bräuchten wir Menschen, die das bewerkstelligen können: Fachkräfte, die Kompetenz und Leidenschaft mitbringen. Schneider stimmte zu: „Unternehmen sollten nicht über Klimaschutzauflagen jammern, sondern innovative Beiträge zur Problemlösung liefern und dabei finanziell unterstützt werden.“ Dafür gebe es großartige Beispiele. Christian Peer ergänzt: „Wir brauchen nicht nur technologische, sondern auch soziale Innovation.“ Beispiele dafür seien die EU-Taxonomie oder Nachhaltigkeitsberichte. Es brauche Kooperationen zwischen Staat, Markt und Gesellschaft, also eine Form der kollektiven Anstrengung.
Fairness (Teil 1):
Keine Bieter- oder Preisabsprachen, in welcher Form auch immer!
Viktoria Robertson ist Kartellrechtswissenschaftlerin und Professorin an der Wirtschaftsuniversität Wien. In ihrer Keynote sprach sie über das Thema „Road Map für eine erfolgreiche Zukunft im fairen Wirtschaften“. Es gebe viele Gründe, warum es wichtig sei, die Grenzen fairen Wirtschaftens einzuhalten. Robertson erläuterte sie umfassend: von der Nichtigkeit kartellrechtswidriger Verträge an sich über die Geldbußen bis zum Reputationsverlust samt negativer Konsequenzen auf die Mitarbeiter und den Unternehmenswert. Neben Kartellstrafen drohten auch Schadenersatzklagen sowie gewichtige strafrechtliche Konsequenzen für involvierte Mitarbeiter. Robertson untermauerte ihre Ausführungen mit zahlreichen praktischen Beispielen auf nationaler und internationaler Ebene. In der Folge führte sie neun Maßnahmen an, die Unternehmen berücksichtigen müssen, eben die besagte Road Map. Auf den Punkt gebracht: Keine Bieterabsprache und keine Preisabsprachen in welcher Form auch immer. Die bloße Anwesenheit beispielsweise im Rahmen von Unternehmervereinigungen, die verbotene Absprachen träfen, könne bereits Strafen nach sich ziehen. „Mitgehangen – mitgefangen“ könne schnell zur Anwendung kommen.
Auch verbotene Kopplungsangebote und verbotene Rabatte wurden thematisiert. Nur sogenannte Nachhaltigkeitsvorteile würden neuerdings in seltenen Ausnahmen gewisse Formen der Absprache ermöglichen. Ihre Fallstudien von Google über Hilti bis hin zu Stahlkonzernen machten das komplexe Thema verständlich. Es ginge letztlich darum, im Interesse der Käufer einen möglichst intensiven Wettbewerb und einen geringstmöglichen Preis sicherzustellen. Das mache volkswirtschaftlich Sinn und erhöhe als Nebeneffekt auch die Effizienz von Unternehmen, darüber bestehe heute wissenschaftlicher Konsens. Dass nahezu die gesamte Bauwirtschaft mit dem Kartellrecht bereits in Konflikt geraten ist, weiß auch Robertson und freut sich umso mehr über die Einladung zum DIALOG.FORUM. „Es muss schließlich etwas weitergehen“, so die Kartellrechtsprofessorin.
Fairness (Teil 2):
Die richtigen Signale sind gesetzt
Bei der nachfolgenden Podiumsdiskussion knüpfte Moderator Peter Schöndorfer an dieses heikle Thema der pauschalen Schuldvermutung mit Blick auf Kartellrecht und Bauwirtschaft an. Er fragte SWIETELSKY-Vorstand Klaus Bleckenwegner, ob sich die Bemühungen des Unternehmens, künftig einen fairen Wettbewerb sicherzustellen, eigentlich auszahlen würden. „Ja, es geht hier um Verantwortung. Das, was SWIETELSKY einsetzt, um das Problembewusstsein hochzuhalten, steht in keinem Verhältnis zu dem, was verloren gehen könnte, wenn wir die alten Fehler wiederholen“, erwiderte Bleckenwegner. Chief Compliance Officer Gernot Reiter ging ins Detail. Das Compliance-Management-System von SWIETELSKY solle sicherstellen, dass systematisch Kartellrechtsverstöße sowie Verstöße gegen den Verhaltenskodex des Unternehmens vermieden werden. Damit das funktioniere, brauche es gute Rahmenbedingungen in der Praxis. An oberster Stelle stünde dabei das Bekenntnis der Unternehmensführung, dass Compliance eben mitentscheidend über den Erfolg des Unternehmens sei. „Ich bin froh, dass sowohl Aufsichtsrat als auch Vorstand von SWIETELSKY in Bezug auf die Bedeutung von Compliance die richtigen Signale setzen“, betonte Reiter. Besonders achtsam müsse man in der Kommunikation an die Mitarbeiter sein und ihnen das Gefühl vermitteln, dass Verstöße gegen den Verhaltenskodex mit objektiven Kriterien festgestellt und geahndet würden.
Das rechtliche Umfeld sei außerdem dynamisch und man bleibe stetig am Ball. „Wir haben auch das relativ neue System einer Whistleblowing-Plattform bereits umgesetzt. Zudem gibt es eine Reihe weiterer Maßnahmen, beispielsweise Schulungen“, so der Chief Compliance Officer. Vorstand Bleckenwegner ergänzte: „Diese Bemühungen erstrecken sich nicht nur auf Mitarbeiter der Swietelsky AG, sondern auch auf jene aller Tochterunternehmen. Unsere Politik der Bewusstseinsschärfung gilt für den gesamten Konzern.“ Rechtsanwalt Martin Eckel führte aus, dass erfolgreiche Compliance-Management-Systeme auch geldbußenmindernd wirken können, insbesondere auditierte und zertifizierte Systeme. Dafür wiederum gebe es internationale Standards. Im Rahmen einer Auditierung werde überprüft, ob valide Instrumente im Unternehmen installiert seien. Bei SWIETELSKY sei das der Fall, das Unternehmen sei zertifiziert, bestätigt Rechtsanwalt Eckel. Auch beim Whistleblowing sei SWIETELSKY Vorreiter, aber Österreich säumig, was die gesetzliche Grundlage betreffe. Den Begutachtungsentwurf, der aktuell diskutiert wird, hält Eckel für unzureichend, speziell was den Schutz des Whistleblowers betrifft. Gerade dieser Schutz sei SWIETELSKY besonders wichtig, führt CCO Gernot Reiter weiter aus: „Meldungen in unserem System sind anonym und nicht anonym möglich. Ich spüre, dass unser System angenommen wird.“ Professorin Viktoria Robertson wies auf die Notwendigkeit hin, dass die gesamte Baubranche auf Compliance-Maßnahmen setzt und die Bedeutung des Themas erkennt. Auch Vorstand Klaus Bleckenwegner sieht das so: „Bau ist ein Teamsport. Wir haben es mit Kunden, Planern und auch mit vielen Subunternehmen zu tun. Damit wir uns gemeinsam kooperativ weiterentwickeln können, braucht es ein gemeinsames Problembewusstsein.“
Miteinander (Teil 1):
Über die Kraft, aus der Menschen schöpfen können
Manchmal brauchen wir jemanden, der uns den Berg hochzieht“, so begann die Extrembergsteigerin Anja Blacha ihre Keynote zum Thema „Miteinander“. Wie schaffen wir es gemeinsam zu Höchstleistungen, lautete die Frage, der auf den Grund gegangen werden sollte. Blacha muss es wissen. Die junge Deutsche war bereits auf den sieben höchsten Bergen aller Kontinente sowie am Südpol. Angetrieben hat sie die Neugier und die Herausforderung. Aber wie macht man sich dafür bereit?
Als Blacha ihre Expeditionen plante, hinterfragte sie ihr Team genau. Noch vielmehr hinterfragte sie sich selbst: „Habe ich das Zeug, um mit denen mitzuhalten, bin ich ein Wertbeitrag oder laufe ich Gefahr, eine Bürde anstatt eines Leistungsträgers zu sein? Werden wir miteinander auskommen?“ Fragen, die sich insbesondere auch Führungskräfte stellen sollten, wenn sie ein Team aufbauen: „Habe ich alle Kompetenzen und Fähigkeiten in diesen Leuten vereint, werden sie miteinander auskommen und sich gegenseitig ans Ziel bringen?“ Blacha erzählte dazu eine Anekdote. Der Bergsteigerkollege, von Beruf Baupolier, hätte einst zu ihr gesagt, dass Frauen die größeren Erfolgschancen hätten, nicht weil sie die besseren Bergsteiger wären, sondern weil sie sich selbst viel öfter gefragt hätten, ob sie dazu bereit seien und genau das auch von anderen öfter gefragt worden seien. Ein klares Ziel eine. Am Berg merke man sofort, wenn einige aus der gemeinsamen Richtung ausscheren. In einem Unternehmen merke man das oft nicht sofort. Gemeinsame Spielregeln könnten helfen. Die Profilierung einzelner müsse vermieden werden, die Prioritäten müssten für alle klar sein, damit unter Druck die richtigen Entscheidungen getroffen werden. „Do the tough things before things get tough.“ Extrembergsteiger wüssten, dass man Monate und Wochen von der Planung bis zur Einrichtung des Lagers verwenden müsse, damit die Dinge funktionieren, wenn es besonders schwierig werde. Weg mit allem, was nicht essenziell sei. Luxus sei das Weglassen und das Teilen von Lasten. Einer trage das Zelt, der andere die Stangen, dafür gebe es in der Wirtschaft ein Wort: Synergien. Wenn es dann über den verschneiten Berg gehe, brauche es einen Ersten, der die Spuren setze, in denen alle anderen dahinter kräfteschonend nachsteigen können, so Blacha. Zu Beginn sei zumeist rasch einer gefunden, der sich fit genug fühle, voranzugehen. Jene dahinter würden den vorderen machen lassen. Doch irgendwann komme es zu Problemen: Der Vordere sei ausgelaugt und es gebe nun viele Gründe, nicht zu sagen: „Ich kann nicht mehr, ich brauche eine Pause, kann jemand anders vorgehen?“ „Da ist der eigene Stolz, da denkt man an jene, die Probleme haben und denen man das Vorangehen nicht zumuten möchte“, führte Blacha aus. Oft wolle man gerade vor Frauen keine Schwäche zeigen oder schätzte die eigenen Kräfte falsch ein. In der Konsequenz brenne jemand aus und das Team verliere einen Leistungsträger. Daraus könne man lernen, dass man als Team leistungsfähig bleiben und seine Energiereserven richtig verteilen müsse. Blacha erzählte weiters von ihren Erfahrungen in den Lagern mit Kollegen, die sich gefreut hatten, angekommen zu sein, und solchen, die sich lieber über die katastrophalen Verhältnisse beschwerten. „Wir müssen uns bewusst sein, dass Stimmung ansteckend ist, im Positiven wie auch im Negativen“, meinte Blacha. Genauso entscheidend sei Kommunikation. Wenn andere weit weg oder hinter dem Nebel seien, habe man nicht die Möglichkeit, eine dreiseitige E-Mail zu schreiben, sondern müsse sich klar und prägnant ausdrücken können. „Vereinbaren Sie auch, vermeintliche Lappalien aussprechen zu dürfen“, forderte Blacha die Zuhörer auf. Wenn jemand im Zelt einen Müsliriegel unangemessen laut kaue, könne einen das Geräusch bis in die Träume verfolgen. Beleidigt sein sei fehl am Platz, es brauche einen offenen und konstruktiven Austausch. „Sagen Sie Ihrem Kollegen, wenn Sie die fünf Ausrufezeichen und die doofen Smileys stören, die er regelmäßig in E-Mails übermittelt. Vielleicht merkt er nämlich gar nicht, dass er Sie damit in den Wahnsinn treibt“, meinte Blacha. Anschließend erzählte sie davon, wie auf 8000 Metern am K2 nur mehr der berühmt-berüchtigte Flaschenhals ihr Team vom Gipfel trennte. Während zuvor der Schnee tief und mühsam war, wurde er nun gefährlich. Hüfttiefe und abrutschende Schneebretter hatten dafür gesorgt, dass man nur mehr dreißig Meter pro Stunde vorankam. Nun sei jemand gebraucht worden, der das anerkenne und ausspreche. Wenn alle ein mulmiges Gefühl haben, aber weitergehen und sich auf die Einschätzung der anderen verlassen, laufen alle in eine Krise hinein. In einer solchen Situation herrsche ein enormer Leistungsdruck. Über hundert Bergsteiger hätten alles gegeben, um an das Gipfelziel zu gelangen, und wollten den Durchbruch schaffen. „Und dann macht man dumme, gefährliche Dinge“, warnte Blacha. Es brauche Stärke, um diesem Druck standzuhalten und nötigenfalls rechtzeitig abzubrechen sowie alles, was man sich bis dahin erarbeitet habe, hinter sich zu lassen. Dennoch gebe es einen Unterschied zwischen Aufgeben und Scheitern. Blacha zitierte Henry Ford: „Es gibt mehr Menschen, die aufgeben, als solche, die scheitern.“ Jedes Mal, wenn auf einer ihrer Seilschaften klar gewesen wäre, dass entweder alle zum Ziel kommen oder keiner, seien auch alle ans Ziel gekommen. Wenn die Seilschaft aber eher ein loser Interessensverband gewesen sei, seien nie alle zum Ziel und wieder zurückgekommen. Beim zweiten Versuch, den K2 bis zum Gipfel zu besteigen, wurde Blacha auf dem letzten Abschnitt von einem Sherpa geführt. Der hatte im Gegensatz zu ihr Sauerstoff, um noch mehr Verantwortung übernehmen zu können. Für Blacha war der Sherpa eine wichtige Stütze, auf die sie sich verlassen konnte. Er habe sie auf den Berg gezogen, nicht im wortwörtlichen Sinne mit einem Seil oder Ähnlichem, aber seine Anwesenheit, sein Zutrauen hätten es sie durch die bitterkalte Nacht schaffen lassen. „Unterschätzen Sie niemals die Wirkung, die Sie auf andere haben, wenn Sie Vertrauen, Zuversicht, Verantwortung und Mut ausstrahlen“, rief Blacha dem Publikum zu. Abschließend berichtete sie von den letzten Metern vor dem K2-Gipfel. Zigmal atmen, einen Schritt gehen, es sei grauenhaft gewesen. Geholfen hätte ihr, dass sie sich immer auf die nächste kleine Aufgabe fokussiert habe. Einmal oben angelangt, sei es darum gegangen, auch wieder heil nach unten zu kommen. Plötzlich habe es ihr Sherpa mit Magenproblemen zu tun bekommen. Nun sei für sie die Zeit gekommen gewesen, um für ihn, der zuvor so unverwundbar schien, da zu sein. So habe man sich vorerst auf 8000 Metern in einem Lager abwartend eingerichtet und sei letztlich gerade noch vor Einbruch des Monsuns ins Basislager zurückgekehrt. So etwas schweiße ungemein zusammen, es erzeuge einen Bund fürs Leben und diese Erinnerungen machten stärker, meinte Blacha und schloss ihren Vortrag mit einem Appell an das Publikum: „Seien Sie die Person, aus der andere Menschen Kraft schöpfen können.“ Das Publikum reagierte mit stehenden Ovationen.
Miteinander (Teil 2):
Viele Aufgaben am Weg zum Top-Arbeitgeber
Begeistert von Anja Blacha zeigte sich auch SWIETELSKY-Vorstand Harald Gindl bei der anschließenden Podiumsdiskussion: „So viele Lebensweisheiten von einem Menschen in so jungen Jahren habe ich noch selten gehört.“ Fast alles, was sie gesagt habe, sei für den Alltag bei uns mitzunehmen und eine Inspiration, um SWIETELSKY auch als Arbeitgeber noch erfolgreicher zu machen. Claudia Krakowitzer, Director Human Resources bei MIELE Austria, vertritt ein Unternehmen, das 2021 von trend und kununu zum besten Arbeitgeber ausgezeichnet wurde. Ihr Credo sei es, die Mitarbeiter zu fragen, was sie bräuchten, um jeden Morgen glücklich in die Arbeit zu kommen. Am Anfang müsse das intensive Zuhören stehen. Dann gehe es darum, sich selbst auf den Prüfstand zu stellen und besser zu werden. Ein intensives Onboarding für neue Mitarbeiter sei ihr besonders wichtig. Ein Augenmerk müsse man auch darauf legen, dass sich die Bedürfnisse in einem Unternehmen von Generation zu Generation unterscheiden. Es gelte, alle diese Bedürfnisse und Werte zu berücksichtigen. Michael Hintenaus ist Personalchef der ebenfalls als Arbeitgeber höchst erfolgreichen Hypo Landesbank Oberösterreich und Gründer der werna GmbH, einer Zertifizierungsagentur für besonders wertschätzende Arbeitgeber. Ihm sei wichtig, Mitarbeiter aus eigener Kraft zu entwickeln. Es gelte, in Fortbildung zu investieren und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Ein Arbeiten auf Augenhöhe in einem angenehmen Arbeitsklima sei dafür entscheidend. Viele kämen wegen des Jobs oder der Unternehmensmarke und gingen wegen der Führungskraft. Daher sei die Entwicklung von Führungskräften besonders entscheidend. „Jeden, den ich nicht verliere, muss ich am Markt nicht suchen“, betonte Hintenaus. Einen Bonus für Fortbildungen sehe er nicht als zwingend erforderlich. Viel wichtiger sei, dass die Bedeutung der Fortbildung in der DNA des Unternehmens fest verankert sei. Auch Harald Gindl sieht in einem fairen Miteinander eine große Bedeutung. Für den Erfolg beim Recruiting und am Arbeitsmarkt sei Mundpropaganda entscheidend, also das Image des Arbeitgebers bei den eigenen Mitarbeitern. Zwischen Tochterunternehmen und Filialen unterscheide man da nicht. Vielmehr gelte es, im Konzern ein bereichsübergreifendes Gefühl der Zusammengehörigkeit zu stiften. Christian Trübenbach ist Senior Culture Coach bei der international tätigen Zertifizierungsagentur GREAT PLACE TO WORK. Er sieht aktuell am Arbeitsmarkt einen bedeutenden Wandel. Die Themen „Vertrauen“ und „Führung“ würden immer essenzieller. Jeder müsse auf den anderen schauen und als Vorbild fungieren. Führung sei ein wenig anstrengend am Ende des Tages. Man müsse sich um jeden Menschen einzeln kümmern. Das unterscheide durchschnittliche von den besten Arbeitgebern.
Moderator und Journalist Peter Schöndorfer brachte nun auch das demografische Problem aufs Tapet und fragte Krakowitzer, wie MIELE denn damit umgehe. Das sei tatsächlich eine der größten Herausforderungen in den nächsten Jahren, meinte diese. Ihr Ansatz seien Upskilling-Programme. Menschen, die interessiert an Neuem seien, aber ursprünglich etwas anderes gelernt hätten, müssten befähigt werden, neue fachliche Herausforderungen anzunehmen. Michael Hintenaus erwähnte Potenziale, die seiner Ansicht nach oft vernachlässigt würden. Häufig könnten qualifizierte Teilzeitkräfte mehr arbeiten. Das betreffe nicht nur Frauen, Stichwort Väterkarenz oder Korridorpension. Vätern und Müttern müsse die gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglicht werden, da sei natürlich auch die Politik gefordert. In den letzten Jahren unseres Berufslebens gelte es für uns alle, die eigene Rolle zu hinterfragen. Oft mache es keinen Sinn mehr, in der herkömmlichen Position weiterzuarbeiten, aber dennoch könne man in einer anderen Rolle noch einige Jahre sehr wertvolle Beiträge leisten. Unternehmen sollten die großen Erfahrungsschätze von älteren Mitarbeitern nicht leichtfertig ziehen lassen, sondern sie möglichst lange behalten. Harald Gindl wies auch noch auf einen anderen Lösungsansatz zur Abmilderung der demografischen Problematik hin: „Wenn jemand bereit ist, mehr Arbeitsstunden zu leisten, sollte er dafür auch belohnt werden. Das wäre durch eine Steuerfreistellung von Überstunden leicht zu bewerkstelligen. Auch für ältere Arbeitnehmer könnte man durch steuerliche Anreize den Verbleib in ihrem Job attraktiver machen.“ Es sei wichtig, dass sowohl Unternehmen als auch die Politik die Zeichen der Zeit erkennen und entsprechend handeln.
